En una frase: preguntar por conductas pasadas para predecir conductas futuras.
1. Fundamentos del modelo de competencias
El modelo de competencias fue propuesto por David McClelland (1973) en su influyente artículo "Testing for competence rather than for intelligence". McClelland argumentó que los tests de inteligencia tradicional predecían el rendimiento académico pero no necesariamente el rendimiento laboral. En su lugar, propuso evaluar competencias: características subyacentes de una persona que predicen un desempeño superior en un puesto específico.
Una competencia no es solo conocimiento. Es la combinación de:
- Saber (conocimiento): la información técnica que la persona posee.
- Saber hacer (habilidad): la capacidad de aplicar ese conocimiento en situaciones prácticas.
- Ser (actitud): las disposiciones personales que orientan la conducta.
Spencer y Spencer (1993) sistematizaron el modelo en su diccionario de competencias, identificando conjuntos de competencias que predicen el rendimiento superior en distintas familias de puestos: comerciales, directivos, técnicos, de servicio.
2. La técnica del incidente crítico (BEI)
La herramienta nuclear de la entrevista por competencias es la entrevista de eventos conductuales (Behavioral Event Interview, BEI), desarrollada por McClelland y basada en la técnica del incidente crítico de Flanagan (1954). El principio es simple: la mejor forma de predecir cómo se comportará una persona en el futuro es observar cómo se comportó en el pasado en situaciones similares.
La BEI pide al candidato que narre situaciones reales y específicas en las que haya participado. No se aceptan respuestas teóricas del tipo "yo haría esto" o "en general suelo hacer aquello". Se busca la descripción de un evento concreto, con un principio, un desarrollo y un final.
3. La técnica STAR
Para estructurar las respuestas de la BEI, se utiliza la técnica STAR, que guía al candidato a describir el incidente completo:
| Elemento | Qué describe | Ejemplo de pregunta |
|---|---|---|
| S - Situation (Situación) | El contexto del evento | "¿Cuándo fue? ¿Dónde?" |
| T - Task (Tarea) | El reto o responsabilidad del candidato | "¿Qué se esperaba de ti?" |
| A - Action (Acción) | Lo que el candidato hizo concretamente | "¿Qué hiciste tú específicamente?" |
| R - Result (Resultado) | La consecuencia de la acción | "¿Qué pasó después?" |
4. Tipos de competencias evaluadas
Las competencias que se evalúan dependen del puesto. Sin embargo, Spencer y Spencer (1993) identificaron un conjunto de competencias que aparecen con frecuencia en perfiles organizacionales:
| Categoría | Competencias comunes |
|---|---|
| Logro y acción | Orientación al logro, iniciativa, búsqueda de información |
| Ayuda y servicio | Orientación al cliente, comprensión interpersonal |
| Influencia | Influencia, conciencia organizacional, liderazgo |
| Gerencia | Desarrollo de personas, dirección de personal, trabajo en equipo |
| Cognitivas | Pensamiento analítico, razonamiento conceptual, experiencia técnica |
| Eficacia personal | Autocontrol, confianza en sí mismo, adaptabilidad |
5. Fases de la entrevista organizacional
La entrevista por competencias sigue una estructura definida:
- Preparación: definir las competencias a evaluar a partir del perfil del puesto. Diseñar preguntas de incidente crítico para cada competencia.
- Apertura: presentación del evaluador, explicación del proceso, establecimiento de un clima de confianza profesional.
- Exploración de incidentes: pedir al candidato que narre 3-5 situaciones reales. Profundizar con STAR en cada una.
- Cierre: permitir que el candidato pregunte, explicar próximos pasos, despedirse profesionalmente.
6. Validación y sesgos en la entrevista organizacional
La entrevista por competencias, aunque más estructurada que la entrevista libre, no es inmune a sesgos. Los más estudiados en la literatura de selección de personal son:
Sesgo de similitud: el evaluador prefiere candidatos que se parecen a él en formación, origen o estilo personal. Produce clones, no equipos diversos.
Efecto de orden: los primeros candidatos establecen un estándar que influye en la evaluación de los siguientes. Un candidato estándar entrevistado después de tres malos puede parecer excelente.
Efecto del halo: una característica positiva dominante (apariencia, carisma, elocuencia) influye la evaluación de competencias que no se relacionan con esa característica.
Schmidt y Hunter (1998), en su meta-análisis de procedimientos de selección de personal, encontraron que la entrevista estructurada por competencias tiene una validez predictiva significativamente mayor que la entrevista no estructurada. La estructura reduce los sesgos y aumenta la capacidad de predecir el rendimiento laboral.
Para el examen
- Modelo de competencias de McClelland (1973): saber, saber hacer, ser.
- Técnica del incidente crítico / BEI: conducta pasada predice conducta futura.
- Técnica STAR: Situación, Tarea, Acción, Resultado.
- Diccionario de competencias de Spencer y Spencer (categorías).
- Sesgos: similitud, orden, halo.
- Validez predictiva: estructurada > no estructurada (Schmidt y Hunter).
- Competencia = saber + saber hacer + ser (McClelland).
- BEI: preguntar por conductas pasadas, no hipotéticas.
- STAR: Situation, Task, Action, Result.
- Seis categorías de Spencer: logro, servicio, influencia, gerencia, cognitivas, eficacia personal.
- Estructurada tiene mayor validez predictiva que no estructurada.
Preguntas de autoevaluación
1. ¿Qué propone McClelland en su modelo de competencias?
Que los tests de inteligencia no predicen el rendimiento laboral y que en su lugar deben evaluarse competencias: características subyacentes que combinan conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (ser). Las competencias predicen el desempeño superior en un puesto específico.
2. ¿Qué es la técnica STAR y para qué se usa?
Es una estructura para guiar la narración de incidentes en la entrevista por competencias. Situation describe el contexto, Task el reto del candidato, Action lo que hizo concretamente, y Result la consecuencia. Se usa para obtener evidencia conductual específica y comparable entre candidatos.
3. ¿Por qué la entrevista estructurada tiene mayor validez predictiva que la no estructurada?
Porque la estructura reduce los sesgos del evaluador (similitud, orden, halo), estandariza las preguntas para que todos los candidatos sean evaluados en las mismas competencias, y fuerza la obtención de evidencia conductual concreta en lugar de impresiones generales. Schmidt y Hunter (1998) lo documentaron en su meta-análisis.
4. ¿Qué es el sesgo de similitud en la entrevista organizacional?
Es la tendencia del evaluador a preferir candidatos que se parecen a él en formación, origen o estilo personal. Produce lack de diversidad en el equipo, ya que se selecciona por afinidad en lugar de por ajuste a las competencias del puesto.
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