Este apunte desarrolla el modelo de Tuckman de desarrollo de grupos pequeños en su versión canónica de cuatro etapas (Tuckman, 1965) y su ampliación posterior a cinco con la etapa de adjourning (Tuckman y Jensen, 1977). Pertenece a la materia Dinámica de grupos y se apoya en el banco de ítems del tercer parcial, tema 3.1. La lectura toma entre quince y veinte minutos y deja el modelo listo para llevarlo a una pregunta de parcial, a un informe de práctica o a la coordinación de un equipo de IPS en territorio. Si vienes del apunte de formación y cohesión grupal, recuerda que allí Tuckman aparecía nombrado como uno de los cinco subtemas teóricos. Aquí el modelo se aborda de forma íntegra, sin reescribir cohesión multidimensional ni pensamiento grupal.
Dinámica de grupos · lectura 15-20 min · fuentes: Tuckman (1965), Tuckman y Jensen (1977).
Tuckman publicó en 1965 un artículo breve y denso, "Developmental sequence in small groups", en el cual sintetizó la investigación previa sobre grupos pequeños — terapéuticos, T-group, laboratory training y equipos de tarea — y propuso que estos grupos recorrían una secuencia ordenada de cuatro etapas antes de alcanzar un nivel operativo. El orden propuesto en ese artículo, y que el parcial puede pedirte verbatim, es forming, storming, norming, performing. Doce años después, Tuckman volvió sobre el modelo junto a Mary Ann Jensen y añadió una quinta etapa de disolución, adjourning, para describir la disolución emocional y operativa del grupo una vez cumplida su tarea.
Conviene fijar dos ideas previas. Primera, el modelo describe trayectorias de grupos pequeños en contextos donde existe una tarea compartida, ya sea esta clínica, académica, comunitaria o laboral. Segunda, cada etapa tiene una lógica interna propia que no se reduce a la anterior: no se trata de una escalera cuantitativa de más o menos conflicto, sino de cambios cualitativos en la relación entre las personas y en la relación con la tarea. Esa precisión es lo que vuelve al modelo útil para leer situaciones reales y lo que, al mismo tiempo, abre las cuatro trampas de parcial que se abordan al final.
Esqueleto del modelo en una línea: formando (orientación) — tormento (conflicto) — normativa (acuerdos) — rendimiento (autonomía) — disolución (despedida).
Mnemotecnia lectora: cada etapa responde a una pregunta distinta — ¿quiénes somos?, ¿qué aceptamos?, ¿cómo nos coordinamos?, ¿qué producimos?, ¿cómo nos despedimos?
1. Forming — la fase de orientación inicial
Forming es la primera etapa y se caracteriza por un movimiento doble: por un lado, los miembros se conocen entre sí y exploran la tarea; por el otro, dependen de forma marcada del líder o de quien coordina. En un equipo de IPS que arranca en un barrio nuevo, en un grupo de práctica universitaria que se arma al inicio del semestre o en un consultorio de acompañamiento terapéutico que se constituye por primera vez, esta fase se reconoce porque predominan las preguntas sobre el encuadre: horarios, roles tentativos, objetivos, encuadre metodológico y límites.
Tuckman describe tres rasgos conductuales centrales de forming. Primero, una exploración cautelosa del entorno del grupo y de las personas que lo integran, con interacciones todavía filtradas por la cortesía social. Segundo, una dependencia marcada del líder, a quien se le pide dirección más que criterio propio. Tercero, una orientación inicial a la tarea, entendida como lectura del problema o del encargo más que como ejecución.
Imagina el primer día de un taller de radio comunitaria para adolescentes en una ciudad intermedia de LATAM. Las y los participantes preguntan cuánto dura la reunión, qué se va a hacer, si pueden llegar tarde, si la grabación se sube a redes. La coordinadora repite encuadre varias veces. Ninguna persona todavía se ha peleado por el micrófono, porque aún no se sabe quién quiere grabar, quién quiere editar y quién quiere aparecer. Esa zona de tanteo, de bordes aún blandos, es forming.
Para tu práctica profesional, forming te pide tolerancia a la ambigüedad y claridad de encuadre. Tuckman no formuló intervenciones específicas — su artículo era descriptivo, no clínico — pero la lectura operativa más usada es: en forming conviene invertir tiempo en explicitar objetivos, métodos y rol del coordinador, y resistir la tentación de apurar la tarea. Las decisiones prematuras tomadas en forming suelen re-abrirse en storming.
2. Storming — conflicto, resistencia y lucha de poder
Cuando el grupo lleva un tiempo funcionando, aparece storming. por dos razones opuestas: hay quien la patologiza como conflicto que debe corregirse y hay quien la romantiza como una mera "crisis de crecimiento". Tuckman describe storming como un momento estructural del desarrollo, no como un accidente. En storming se concentran tres procesos:
- Conflictos interpersonales explícitos entre los miembros, que hasta ese momento se habían filtrado por la cortesía.
- Resistencia a las restricciones que impone la tarea, especialmente cuando esas restricciones recortan opciones individuales (tiempos, criterios, formatos).
- Luchas de poder sobre quién define la agenda, quién decide y cómo se distribuye la autoridad.
Estos tres procesos no se viven como una anomalía; en muchos grupos forman el tejido por el cual se hace explícito lo que en forming quedaba en implícito. La lectura metodológica dice que storming tiene una función estructural: al hacer visibles las diferencias, obliga al grupo a negociar reglas, roles y márgenes de tolerancia. Si el grupo tolera esa negociación sin clausurarla, estará en condiciones de pasar a la tercera etapa. Si la clausurara prematuramente — expulsando voces, evitando el tema, "siendo positivos" — el conflicto no resuelto reaparecerá más adelante con intereses más altos y costos emocionales mayores.
Trampa de parcial #4. Tratar storming como una patología a eliminar. Esta es lectura inversa al modelo: storming no es diagnóstico, es fase. Pregunta de parcial típica: "¿En qué etapa el grupo muestra conflictos por el liderazgo?" La respuesta es storming. Marcar norming por reconocer tensiones lleva a perder puntaje, porque en norming esas tensiones ya están procesándose vía acuerdos.
Una nota histórica ayuda a contextualizar. Antes de Tuckman, ya Wilfred Bion había descrito en grupos terapéuticos la emergencia de supuestos básicos — dependencia, lucha-huida, pairing — que coexisten con la tarea explícita del grupo y que producen perturbaciones mientras el grupo no los trabaje. Kurt Lewin había mostrado con su escuela de dinámica de grupos que el comportamiento grupal no es reducible a la suma de individuales. Tuckman no inventa estos fenómenos; los integra en una secuencia descriptiva que el parcial acepta como referencia. Conviene conocer el trasfondo sin substituirlo por el modelo que te piden reconocer.
3. Norming frente a performing — cuándo se arman las reglas y cuándo se usan
Norming y performing son las dos etapas donde más se confunde el parcial, y por eso merecen una comparación detallada. La diferencia es operativa y se enuncia así: en norming se arman las reglas; en performing se usan. La regla ya está consensuada en performing; en norming se está consensuando.
Otra distinción útil: el parcial suele preguntar quién decide sobre el liderazgo al final de una etapa. La regla es funcional, no jerárquica: en norming el grupo discute cómo se decide; en performing el grupo decide sin discutir el cómo.
Prueba de escritorio. Si una conducta nueva aparece y el grupo la discute, la está armando: probablemente está en norming. Si una conducta ya consensuada se ejecuta con autonomía, el grupo la está usando: probablemente está en performing.
En norming el foco cambia: ya no se polemiza sobre el quién eres ni sobre quién manda — eso fue storming — sino sobre cómo se va a trabajar. Aparecen acuerdos explícitos: distribución de roles, criterios de calidad, tiempos, formas de comunicación interna, mecanismos para revisar el trabajo. Aumenta la cohesión porque el grupo empieza a coordinarse, y aparecen normas implícitas que todavía conviven con reglas verbalizadas. Tuckman describe norming como un momento donde el grupo "se hace cargo" de su propia organización, en lugar de esperar que el líder lo organice por él. La autonomía no aparece todavía: aparece la capacidad de organizarse.
En performing la energía del grupo se redirige a la tarea. Las normas ya están internalizadas, los roles funcionan sin renegociación diaria y la atención se centra en producir resultados. La autonomía operativa es alta, la fluidez se observa en la coordinación implícita y las relaciones interpersonales se han estabilizado: los conflictos son esporádicos, se resuelven rápido y rara vez amenazan la continuidad del grupo. El rendimiento alcanza su máximo porque el grupo ya no gasta energía en cuestiones que en forming y storming eran problemáticas.
| Dimensión | Norming — se arman las reglas | Performing — se usan las reglas |
|---|---|---|
| Foco central | Acordar cómo se trabaja | Ejecutar la tarea |
| Origen de las normas | Negociadas y verbalizadas | Internalizadas e implícitas |
| Rol del líder | Facilita la construcción de acuerdos | Se discrecionaliza; el grupo opera con autonomía |
| Manejo de diferencias | Se procesan para producir reglas | Se resuelven rápido sin reabrir el sistema |
| Tipo de cohesión | Cohesión por coordinación | Cohesión por desempeño |
Trampa de parcial #2. Confundir norming con performing. La pista operativa es lo que el grupo hace cuando aparece un desacuerdo. Si negocia un nuevo acuerdo, está en norming. Si lo resuelve con un criterio ya acordado, está en performing. Recordá: el error más común en exámenes escritos es describir performing como "trabajo en equipo armónico sin conflictos", porque eso confunde performing con la ausencia de storming. Performing admite conflictos esporádicos; lo que lo distingue de norming es que esos conflictos no reescriben las reglas.
Una línea breve sobre cohesión: la cohesión alta en performing no equivale a pensamiento grupal. Pensamiento grupal es un constructo de Irving Janis sobre toma de decisiones defectuosas por presión de consenso en grupos muy cohesionados, y se aborda en el apunte específico sobre decisiones grupales y en el apunte de pensamiento grupal. Aquí basta con retener: cohesión en performing es funcional a la tarea, no necesariamente patológica.
4. Adjourning 1977 — la quinta etapa propuesta por Tuckman y Jensen
En 1977, Tuckman y Mary Ann Jensen publicaron "Stages of small-group development revisited" en la revista Group & Organization Studies. Revisaron la literatura posterior a 1965 y propusieron añadir una quinta etapa al final de la secuencia: adjourning. La propuesta atendía a una observación empírica que el modelo original no describía: muchos grupos pequeños, especialmente los grupos terapéuticos, formativos y de acompañamiento de larga duración, llegan a un momento de término pactado en el cual el trabajo sustantivo ya se ha cumplido y queda por procesar la despedida.
Adjourning tiene tres componentes. Primero, la disolución operativa del grupo: se zanjan tareas, se entregan productos, se desarman roles temporales. Segundo, la despedida: rituales de despedida, devolución de materiales, comunicación del fin. Tercero, el procesamiento emocional de lo vivido, que en grupos terapéuticos puede incluir duelo por el vínculo formativo. No toda finalización grupal es adjourning: un equipo que termina de forma abrupta, por abandono masivo o por conflicto insoluble, no es adjourning; es interrupción o fracaso. Tuckman y Jensen describen adjourning como un término con tareas cumplidas, no como una salida arbitraria.
Una aplicación concreta en LATAM: un grupo de acompañamiento terapéutico de larga duración en un centro de salud comunitaria que concluye por cumplimiento del plan de tratamiento y por decisión clínica pactada con los y las participantes está atravesando adjourning. No es fracaso del grupo; es el ciclo terminando bien. En una aula universitaria, la finalización del semestre actúa como adjourning para los grupos de práctica. En un equipo de IPS que concluye un proyecto financiado por cumplimiento de metas, también.
Trampa de parcial #3. Citar solo cuatro etapas y olvidar adjourning, o inventar una sexta etapa. La trampa tiene dos caras: omitir 1977 deja el modelo desactualizado para quien espera la versión revisada; agregar una sexta etapa inventada (maduring, transforming, evolving u otras) no corresponde a la literatura que el parcial usa como referencia. Si te piden "etapas del modelo de Tuckman con su ampliación", la respuesta correcta incluye cinco, no cuatro ni seis.
Pensar en un grupo de pacientes que terminó un taller de ocho sesiones en un consultorio de barrio en una ciudad colombiana mediana. La coordinadora entrega certificados, hace una ronda final de palabra, y al final varias personas lloran. No están abrumadas porque haya fracasado el taller — están procesando el final de un espacio significativo. Eso es adjourning bien llevado.
5. Regresión y trampas de parcial
El modelo es descriptivamente útil pero no estrictamente lineal en la práctica. Tuckman y Jensen reconocen que los grupos pueden regresar a etapas previas ante ciertos eventos. Las dos situaciones más documentadas son el ingreso de miembros nuevos y las crisis internas que alteran los acuerdos ya construidos.
Cuando entra un miembro nuevo a un grupo en performing, el sistema ya no opera con la coordinación previa: hay que renegociar. Es esperable que el grupo, en distintas proporciones, vuelva a pasar por momentos de forming (orientación del nuevo), storming (tensiones por la integración) y norming (renegociación de acuerdos). Esta regresión no es retroceso; es reciclaje. Decir que el grupo "no vuelve" a etapas previas es defendible como lectura fuerte del modelo, pero la evidencia posterior recogida por Tuckman y Jensen muestra regresiones claras, no memorización rígida del orden.
Cuando una crisis interna golpea a un grupo ya en performing — pérdida de financiamiento, conflicto ético, salida inesperada del líder — el grupo puede precipitarse de vuelta a storming o a norming. La velocidad y profundidad del retorno dependen de la madurez del grupo: un equipo en performing consolidado atraviesa la crisis con costos acotados; un equipo en performing frágil puede regresar a storming pleno y estancarse.
Trampa de parcial #1. Creer que la progresión es estrictamente lineal y que el grupo "no vuelve" a etapas previas. La palabra que el parcial penaliza cuando aparece en una respuesta de opción múltiple o en un ítem de desarrollo: el término que niega toda regresión, porque la propia revisión de Tuckman y Jensen documenta reciclaje. La fórmula de redacción: "Tuckman describe una secuencia típica, no excluye regresiones ante cambios relevantes en la membresía o ante crisis internas".
Trampa de parcial #2. Confundir norming con performing. Tratada arriba. La pista es qué hace el grupo ante un desacuerdo: lo negocia (norming) o lo resuelve con criterio previo (performing).
Trampa de parcial #3. Citar cuatro etapas y olvidar adjourning, o inventar una sexta. La versión revisada del modelo contiene cinco etapas. Memorizar el orden y la fecha de la ampliación es la forma más barata de evitar el error.
Trampa de parcial #4. Tratar storming como patología. Storming no se diagnostica, se transita. Patologizarlo lleva a intervenciones que suprimen diferencias y, a mediano plazo, producen grupos performantes aparente con conflictos larvados.
Una línea metodológica para el examen: las cuatro trampas se resumen en una sola precisión — el modelo de Tuckman es descriptivo, secuencial con reciclaje y compuesto por cinco etapas. Defenderlo como escalera sin retorno, como reemplazo de diagnóstico o como modelo de cuatro etapas es lo que el parcial penaliza.
Para el parcial. Cinco ítems para llevar a la mesa, en el orden que conviene responder:
- Orden verbatim: forming, storming, norming, performing (Tuckman, 1965) y adjourning (Tuckman y Jensen, 1977).
- Forming = orientación y dependencia del líder.
- Storming = conflicto funcional a la tarea, no patología.
- Norming versus performing = se arman reglas versus se usan reglas.
- Adjourning = término pactado, no una salida más entre otras; grupos terapéuticos de larga duración al término = adjourning sano.
Autoevaluación 1 · Identificación de la etapa a partir de una viñeta
En un equipo de práctica de la facultad, el grupo lleva tres semanas discutiendo quién presenta el informe final. Una estudiante insiste en presentarlo sola, otra quiere que se haga en pareja, el resto evita tomar posición. ¿En qué etapa se encuentra el grupo? Storming. La pista conductual es la lucha por la distribución de la tarea y la resistencia a la restricción que impone el formato. Si se tratara de norming, la discusión habría derivado en un acuerdo explícito sobre criterios de distribución; si fuera performing, el grupo resolvería con un criterio ya acordado.
Autoevaluación 2 · Diferenciar norming de performing
Un equipo interdisciplinario de IPS ya tiene roles fijos (coordinación, registro, seguimiento en territorio), un protocolo de comunicación semanal acordado y un sistema de registro compartido. La última reunión duró veinte minutos porque no hubo desacuerdos y se avanzó en metas. ¿Norming o performing? Performing. Las normas están internalizadas, la coordinación es fluida y la atención está en la tarea, no en la organización del grupo. La pista más fuerte es la fluidez: en norming todavía se gasta tiempo discutiendo cómo se hace.
Autoevaluación 3 · Una pregunta sobre regresión
Un grupo terapéutico de seis meses en pleno performing incorpora a una nueva participante. ¿Vuelve el grupo a forming? No en sentido estricto y pleno, pero puede atravesar un reciclado parcial: momentos de orientación para la nueva miembro, renegociación acotada de acuerdos y, si la integración se procesa, retorno a performing en pocas semanas. La idea clave: la secuencia es típica, no memorizada. Decir que el grupo "no vuelve" es la forma exacta de la trampa de parcial número uno.
Autoevaluación 4 · Una pregunta sobre adjourning
Un grupo de acompañamiento de un centro de salud comunitaria de carácter terapéutico cumple el plan de tratamiento y se disuelve por decisión clínica pactada. ¿Fracaso del grupo? No. Es adjourning, según Tuckman y Jensen. La trampa sería tratarlo como término por conflicto o como final abrupto. Aquí la tarea se cumplió, hay un duelo grupal que procesar y un ritual de despedida posible. Lo que distingue adjourning es el cumplimiento de la tarea, no la propia presencia de emoción al culminar.
Para profundizar el contraste con modelos anteriores a Tuckman y con aplicaciones contemporáneas, se sugiere revisar el material de consulta de la cátedra y, en particular, los apuntes complementarios sobre formación-cohesión grupal y sobre toma de decisiones grupales en el sitio de PsiqueAcadémica.