Doctrina de la gestión del conocimiento

Una doctrina de gestión del conocimiento es el cuerpo de principios y prácticas que una organización adopta y mantiene en el tiempo para decidir cómo crea, retiene, transfiere y aplica el saber que requiere para funcionar. Incluye lo que se considera conocimiento válido, quién lo custodia, cómo se comparte, qué se documenta y qué se deja en la experiencia de las personas. No se reduce a un software, ni a una biblioteca interna, ni a un procedimiento suelto: se parece más a una constitución interna que a un catálogo.

La doctrina responde preguntas que un operador reconoce: qué pasa cuando un profesional senior se jubila, qué saber queda cuando un equipo se disuelve, por qué un protocolo que funciona en una sede no llega a otra, qué se hace cuando un usuario repite un error que ya documentamos en otra parte. Una doctrina articula la respuesta antes de que el problema aparezca, y la actualiza cuando el contexto cambia.

En la práctica, una doctrina se distingue por cinco rasgos observables:

• tiene enunciados explícitos sobre el valor del conocimiento dentro de la organización;
• asigna responsabilidades claras: quién captura, quién revisa, quién autoriza a publicar;
• define los dispositivos por los que el saber circula (supervisiones, reuniones técnicas, repositorios, mentorías);
• prevé cómo se mide si el conocimiento está generando el resultado esperado;
• y se revisa con la misma disciplina con que se revisa un presupuesto o un protocolo clínico.

Cuando se trabaja en una clínica pequeña, la doctrina puede caber en tres páginas firmadas por la dirección y revisadas cada año. Cuando se trabaja en una universidad con varias facultades, la doctrina necesita un comité, presupuesto y un calendario de auditoría. Lo que no cambia entre una y otra es la función: la doctrina existe para que el conocimiento crítico de la organización deje de depender de la memoria de unas pocas personas y pase a ser un activo gestionado con el mismo cuidado que el presupuesto o el equipamiento.

La doctrina se ejecuta a través de un ciclo que recorre cinco momentos. No es una línea recta: vuelve sobre sí mismo cuando se incorpora una persona, cuando se cierra un proyecto o cuando aparece un caso atípico. Lo que distingue a una organización que gestiona conocimiento de una que acumula archivos es que cierra la vuelta: lo que se aprende al evaluar alimenta la próxima identificación de saberes críticos.

El orden de los pasos no es dogma. Hay organizaciones que identifican primero y capturan después; otras capturan mientras identifican porque el caso lo exige. Lo que sí es doctrina es que los cinco momentos existan, estén asignados a alguien y queden por escrito. Sin esa base, los pasos se vuelven una intención que se evapora cada vez que el equipo cambia de prioridad.

Un marcador útil para saber si el ciclo está vivo es preguntar cuántos saberes críticos identificados el año anterior se volvieron efectivamente un documento revisable, cuántos de esos documentos llegaron al lugar donde se necesitaban, cuántos se aplicaron en un caso real y cuántos generaron un ajuste. Si la cadena se corta en un punto, el ciclo está fallando en ese eslabón y la doctrina pierde sentido.

Polanyi (1966) dejó una frase que se cita hasta el cansancio: "sabemos más de lo que podemos decir". Lo que llamó conocimiento tácito —habilidades, criterios, lecturas rápidas del contexto— vive en el cuerpo de quien lo ejerce y se transmite por convivencia, imitación y corrección. El conocimiento explícito, en cambio, cabe en un documento, un diagrama o un video, y se transmite sin la presencia de quien lo produjo. Nonaka y Takeuchi (1995) formalizaron esa diferencia en su modelo SECI y propusieron cuatro formas de conversión entre tácito y explícito.

El error más frecuente en la gestión del conocimiento es leer esta diferencia como una definición de diccionario. No lo es. Es un problema de transferencia: el saber tácito se pierde cuando la persona se va, cuando cambia de equipo, cuando se enferma, cuando se toma una licencia larga; el saber explícito se vuelve inútil cuando el equipo no lo lee, cuando queda desactualizado, cuando describe una práctica que ya cambió, cuando el equipo no se hace cargo de revisarlo. Tratarlo como definición lleva a la organización a archivar y a desentenderse; tratarlo como problema lleva a la organización a diseñar dispositivos de transferencia.

Para el psicólogo organizacional, el núcleo del asunto no es epistemológico sino clínico-organizacional. Las preguntas de trabajo son otras:

• qué clima permite que alguien se anime a compartir lo que sabe sin sentirse expuesto;
• qué nivel de confianza se necesita para que un profesional novel le pregunte a un senior sin sentirse evaluado;
• qué tipo de resistencia aparece cuando se pide documentar lo que se hace de manera cotidiana;
• qué grupo guarda su saber porque teme que compartirlo lo vuelva reemplazable;
• qué microprácticas (una pausa al final de la reunión, un café antes del pase de sala, una tutoría sin formulario) sostienen la transferencia del saber tácito.

Hay una segunda derivada que se pasa por alto. Cuando una organización pide que el saber tácito se vuelva explícito sin preparar el terreno, obtiene dos efectos contrarios a los buscados. El primero es la producción de documentos vacíos: textos que describen el procedimiento superficial sin capturar el criterio que lo sostiene, porque el criterio se defiende cuando se lo pone por escrito y se lo vuelve auditable. El segundo es el aumento de la resistencia: el equipo aprende que la nueva herramienta sirve para controlar y no para aprender, y guarda con más celo lo que sabe. La doctrina necesita un plazo, una lectura crítica de esos documentos y una devolución honesta a quien los produjo.

Nonaka y Takeuchi ofrecen una salida útil: la socialización (compartir tácito entre personas, sin forzar la explicitación inmediata), la externalización (acompañar a quien tiene el saber hasta que pueda formularlo), la combinación (cruzarlo con lo que ya está escrito) y la internalización (que quien recibe el saber explícito lo pruebe y lo haga suyo). Una doctrina eficaz trabaja las cuatro conversiones con dispositivos distintos, no una sola plantilla.

Cuatro trampas aparecen con regularidad cuando una organización intenta instalar una doctrina sin tenerla clara. Cada una parece razonable en abstracto y erosiona la práctica en concreto. Identificarlas a tiempo es parte del trabajo del psicólogo organizacional, porque suele ser quien las ve antes que el área técnica.

1. Confundir la doctrina con el software. Comprar una plataforma no produce doctrina. Sin principios explícitos y sin responsables nombrados, la plataforma se llena de documentos que el equipo no lee y de etiquetas que el equipo no mantiene. El conocimiento crítico sigue residiendo en las mismas personas que antes, y la inversión en tecnología se suma al problema en lugar de resolverlo.
2. Confundir documentar con gestionar. Documentarlo todo produce esclerosis en el equipo y vacía de significado lo importante. La doctrina exige criterio editorial: qué saber merece quedar escrito, qué se transmite por convivencia y supervisión, qué se actualiza con qué frecuencia, quién firma cada versión. Sin criterio editorial, el repositorio se vuelve un vertedero.
3. Creer que más repositorios equivalen a más conocimiento. Un repositorio sin curaduría es un cementerio. Saber dónde está el documento no es lo mismo que tener el saber disponible. Hace falta curaduría, búsqueda usable, mantenimiento de etiquetas y alguien que responda cuando un documento no se encuentra.
4. Dejar al psicólogo organizacional fuera del diseño. La doctrina toca clima, confianza, resistencia y aprendizaje. Sin lectura psicológica, se vuelve un proyecto tecnológico con manuales vacíos. La función del psicólogo alerta sobre lo que el documento no puede resolver y proponer los dispositivos humanos que sí pueden.

El parcial suele aterrizar la doctrina en una viñeta. La estructura típica es la siguiente: una institución de salud o una universidad pierde saber cuando un profesional senior se retira, y la pregunta pide identificar qué falló en la doctrina y qué se ajusta antes de que vuelva a pasar. Veamos cómo se aborda con criterio.

Supongamos que el Hospital Regional pierde a su jefe de infectología luego de treinta años en el cargo. Con él se va el criterio para decidir cuándo escalar un caso, qué antibiótico usar en pacientes con insuficiencia renal y cómo leer un cultivo borderline. Los médicos más jóvenes sabían que ese saber existía; lo accedían en pasillo, en una interconsulta rápida, en una llamada al celular del jefe. El equipo no lo escribió, porque no hizo falta: la persona estaba, tenía disponibilidad y respondía.

El equipo docente de la universidad, ante el mismo escenario, descubre que el profesor que llevaba quince años el seminario de clínica perdió la lógica con que organizaba los casos. Los estudiantes actuales heredan el programa y la bibliografía, pero no el orden con que el profesor decidía cuándo un caso ameritaba derivación, cuándo se podía contener en el primer nivel de atención, qué señales de alarma leer antes de intervenir.

El examen suele premiar la cadena completa: identificación del saber crítico que se va, dispositivo que falló, acción correctora con responsable, indicador de seguimiento y revisión prevista. Una respuesta que cubra los cinco eslabones del ciclo recibe nota más alta que una respuesta que cubra uno solo con detalle. La doctrina se demuestra recorriendo el ciclo, no deteniéndose en el paso que más le gusta a quien responde.