Evolución histórica del conocimiento organizacional

En las últimas décadas del siglo XIX, cuando la fábrica dejó de ser un taller artesanal y se convirtió en una organización de gran escala, surgió una pregunta operativa muy concreta: ¿cómo se transmite el saber hacer entre personas que apenas se conocen, hablan idiomas distintos y rotan con frecuencia? La respuesta de Frederick Taylor fue pragmática: descomponer cada tarea en una secuencia de pasos observables, medir el tiempo óptimo de cada uno, y dejar esa secuencia registrada en papel. Lo que él llamaba conocimiento procedimental no vivía en la cabeza del operario: vivía en la tarjeta de instrucciones, en el manual del supervisor, en la planilla del capataz. Era un saber desplazado del cuerpo y depositado en el papel, y eso lo volvía portable, entrenable y audit able.

Henri Fayol llevó esa misma lógica al plano administrativo. Mientras Taylor miraba el puesto de trabajo, Fayol miraba la organización como un todo y traducía sus principios a reglas que pudieran enseñarse: unidad de dirección, jerarquía, cadena de mando. La empresa se entendía como una máquina de coordinar funciones, y el conocimiento que importaba era el que cabía en un organigrama y en un reglamento. La organización sabía lo que estaba escrito en sus manuales, y nada más quedaba fuera del inventario.

El golpe vino en los años treinta, en la planta de Hawthorne de Western Electric. Elton Mayo y sus colegas no salieron a medir tiempos: salieron a escuchar. Lo que observaron fue que la productividad variaba según el clima del grupo, la relación con el supervisor, el lugar que el operario sentía ocupar dentro del equipo. El conocimiento relevante dejó de ser solo la secuencia de pasos: pasó a ser el vínculo social, la confianza, la expectativa compartida. Lo que el operario sabía hacer y cómo lo hacía dependía, en buena medida, de con quién lo hacía y de cómo se sentía tratado.

Lo importante para nuestro recorrido es retener dos cosas. Primero, Taylor y Mayo no se contradicen: cada uno descubrió una capa del problema. Segundo, esa distinción entre un saber que cabe en papel y un saber que vive en la práctica se volvió, hacia fines del siglo XX, la bisagra de toda la conversación sobre aprendizaje organizacional. La administración podía quedarse con la primera capa; la psicología organizacional tenía algo específico que decir sobre la segunda.

Si en Taylor el conocimiento estaba pegado al papel y en Mayo al vínculo, en los años setenta y ochenta del siglo XX una nueva camada de autores se preguntó qué pasaba cuando la organización cambiaba más rápido que sus manuales. Peter Senge publicó en 1990 The Fifth Discipline, y Nonaka y Takeuchi publicaron en 1995 The Knowledge-Creating Company. La tesis de fondo era parecida pero no idéntica: una organización no solo almacena saber, lo transforma.

Senge propuso cinco disciplinas —dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico— como condiciones para que un equipo pudiera revisar sus propios marcos y no quedar atrapado en respuestas del pasado. Nonaka y Takeuchi aportaron una pieza complementaria: cómo se convierte el conocimiento tácito —el que vive en la experiencia del operario, del vendedor, del médico— en saber explícito que pueda compartirse, sin traicionar lo que el tácito tiene de intuición, oficio y contextura. La espiral SECI (socialización, externalización, combinación, internalización) describe ese movimiento en cuatro pasos que se repiten y se amplían.

Para el parcial interesa retener que ambos enfoques coinciden en una idea incómoda para la administración clásica: una organización con muchos manuales y excelentes procedimientos puede, aun así, no saber nada —si el equipo no revisa esos manuales a la luz de lo que le devuelve la práctica.

Entramos al siglo XXI y la conversación cambia de objeto. A la pregunta por el procedimiento y por el vínculo se suma una tercera: ¿qué hacemos con la cantidad descomunal de datos que produce una organización conectada? Aparece la pirámide DIKW —datos, información, conocimiento, sabiduría— como intento de poner orden, y con ella una tentación peligrosa: tratar a los datos como si fueran conocimiento, y a los indicadores como si fueran aprendizaje.

El cuadro de mando integral, que Balanced Scorecard popularizó y que recogemos en el Cuadro de Mando Integral, mide cuatro perspectivas —financiera, del cliente, interna, de aprendizaje y crecimiento— a través de indicadores. Esos indicadores son una foto: dicen qué pasó o qué está pasando. No son, por sí mismos, el saber que permitió tomar la decisión ni el aprendizaje que dejó la decisión en la organización. Una organización puede tener un tablero pulido y, a la vez, no haber aprendido nada.

Para ordenar la recorrida histórica, la siguiente tabla resume qué se entendió por conocimiento organizacional en cada momento, y desde qué rol se lo interrogaba. Es una síntesis para fijar ideas, no una periodización rigurosa.

El último renglón de la tabla no es un autor: es la pregunta que un parcial te puede hacer. ¿Dónde queda el conocimiento cuando todo se mide y, sin embargo, la gente repite los mismos errores del año pasado?

Antes de la viñeta clínica, conviene fijar tres trampas frecuentes en la forma en que se cuenta esta historia. Ninguna es sutil: aparecen en las preguntas escritas y en los exámenes orales con una regularidad irritante.

PHVA e ISO 26000 las trabajamos en apuntes hermanos. Acá solo te dejo el puntero para que no te confundan en la lectura: el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar) es una pauta de mejora continua de procesos, e ISO 26000 (2010) es una guía de responsabilidad social. Conviven con esta historia, no la reemplazan.

Imaginá una clínica universitaria con cuatro décadas de funcionamiento, más de 320 procedimientos operativos estandarizados, manuales de calidad auditados anualmente y una biblioteca física con manuales en papel que el equipo ya casi no abre porque la versión vigente está en el sistema. La dirección presenta el cuadro de indicadores cada trimestre: cobertura, oportunidad de atención, eventos adversos, satisfacción del usuario. Los números son estables y razonables.

Hace tres años hubo un evento centinela en la unidad de cuidados intensivos: una paciente adulto mayor recibió una dosis equivocada de un anticoagulante y hubo que revertirla de urgencia. Se hizo el análisis de causa raíz, se ajustó el protocolo POP-UCI-014, se capacitó al equipo y se dio por resuelto el caso. Hace catorce meses, en la misma unidad, otro paciente recibió una sobredosis del mismo tipo de fármaco. Se repitió el procedimiento: análisis, ajuste del protocolo POP-UCI-014 (versión 7), nueva capacitación, archivo del expediente. Hace seis meses, tercer evento, misma droga, mismo error conceptual en otra fracción del equipo. El comité de calidad eleva el caso a la dirección con una pregunta incómoda: ¿por qué, con 320 manuales y un sistema de indicadores que detecta el problema, la clínica repite el error?

Lo que la viñeta pone sobre la mesa es la diferencia entre almacenar conocimiento y aprender. Almacenar es lo que hace un sistema de gestión documental: archivar, versionar, acreditar. Aprender es otra cosa: revisar los marcos que llevaron al error, conversar sobre por qué la pauta no se aplicó, identificar el conocimiento tácito del equipo más experimentado y ponerlo en común, modificar lo que haya que modificar y, sobre todo, sostener esa conversación en el tiempo. Una clínica puede tener 320 POPs y, sin embargo, no haber modificado el modelo mental que produce el error.

El equipo interdisciplinario que se necesita en este caso incluye, al menos: dirección médica, psicología organizacional, enfermería, calidad y un referente de gestión del conocimiento. No se trata de sumar profesionales a un comité: se trata de revisar la práctica con ojos distintos a los del control clásico.

La historia del conocimiento organizacional no es una escalera: es una ampliación del repertorio. Taylor puso el papel en el centro, Mayo descubrió el vínculo, Senge y Nonaka describieron cómo una organización revisa sus propios marcos, y la era digital nos obliga a no confundir indicadores con aprendizaje. El conocimiento se mueve entre el polo explícito y el polo tácito, y lo que define a una organización que aprende no es la cantidad de manuales que tiene, sino su capacidad de revisar lo que esos manuales —y lo que el equipo— efectivamente hacen.

Para el parcial te conviene tener a mano cuatro movimientos: el vocabulario histórico (procedimiento, vínculo, disciplina, bucle), la diferencia entre tácito y explícito, la trampa de leer evolución como progreso lineal, y el lugar del psicólogo organizacional como lector del aprendizaje y del clima. Si puedes articular esos cuatro movimientos con la viñeta de la clínica, tienes una respuesta integradora que se sostiene sola.

Lecturas de referencia

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.