En una frase: selección es filtrar candidatos con herramientas válidas y confiables.
1. El proceso de selección paso a paso
El proceso de selección no es una sola entrevista ni un único examen: es una secuencia ordenada en la que cada fase va reduciendo el grupo inicial. Saltarse pasos o invertir el orden compromete la validez de la decisión. Estos son los siete pasos que se siguen en el modelo clásico (Gatewood, Feild y Barrick, 2015):
- Definir el perfil del puesto. Antes de evaluar a nadie, se parte del análisis y descripción de puestos. Sin perfil claro, no hay criterio de evaluación; se evalúa de oídas.
- Filtrar hojas de vida. Se descartan los aplicantes que no cumplen los requisitos básicos del perfil (formación, experiencia mínima, disponibilidad). Es un filtro administrativo, no técnico.
- Entrevista preliminar. Breve, de cinco a quince minutos. Sirve para corroborar datos del CV, verificar expectativas salariales y descartar incompatibilidades flagrantes.
- Pruebas psicológicas. Instrumentos estandarizados que miden inteligencia, aptitudes, personalidad o competencias. Las administra un profesional acreditado y sus resultados deben interpretarse en conjunto, no de forma aislada.
- Entrevista profunda. Entrevista de mayor duración, a menudo estructurada o por competencias, en la que se explora la trayectoria, las motivaciones y el ajuste al cargo.
- Verificación de referencias. Contactar empleadores anteriores o referencias entregadas por el candidato para confirmar datos y obtener información sobre desempeño pasado.
- Decisión final. Con la evidencia reunida en los pasos previos, se arma una matriz de selección que pondera los puntajes de cada técnica y produce una recomendación de contratación.
2. Tipos de entrevista
La entrevista es la herramienta más usada en selección, pero no es una sola cosa: existen varios formatos, cada uno con un propósito. La distinción clave para el parcial es entre grado de estructura (cuánto se estandariza) y enfoque (qué busca explorar):
| Tipo | Grado de estructura | Qué explora | Ventaja y limitación |
|---|---|---|---|
| Estructurada | Alta: mismas preguntas en el mismo orden para cada candidato | Comparabilidad entre postulantes | Alta validez y objetividad; puede sentirse rígida |
| Semiestructurada | Media: guion base con preguntas abiertas adicionales | Comparabilidad y profundización de temas relevantes | Equilibrio entre rigor y flexibilidad; exige buen entrevistador |
| Libre o no estructurada | Baja: conversación sin guion fijo | Conocer al candidato en su propio relato | Permite sondear, pero con baja comparabilidad y mayor sesgo |
| Por competencias | Alta o media, basada en el modelo de competencias del puesto | Evidencia de conductas pasadas asociadas a competencias críticas | Conecta la entrevista con el análisis de puestos; requiere modelo definido |
| Situacional | Alta: plantea escenarios hipotéticos de trabajo | Cómo actuaría el candidato ante situaciones del puesto | Útil para cargos nuevos; depende de la capacidad de imaginar el rol |
| STAR (conductual) | Alta: pregunta por Situation, Task, Action, Result | Conductas pasadas como predictor de conducta futura | Genera evidencia concreta; el candidato puede ensayar respuestas |
2.1. Validez y confiabilidad de la entrevista
La entrevista estructurada y la entrevista por competencias muestran mayor validez de criterio (capacidad de predecir desempeño) que la entrevista libre. Schmidt y Hunter (1998) revisaron décadas de estudios y reportaron que la entrevista estructurada es uno de los predictores más robustos del desempeño laboral, junto con las pruebas de habilidad cognitiva.
3. Pruebas psicológicas en selección
Las pruebas psicológicas son instrumentos estandarizados que miden constructos relevantes para el trabajo: capacidad cognitiva, personalidad, aptitudes específicas o competencias. Su aporte a la selección depende de dos propiedades psicométricas:
- Validez: grado en que la prueba mide lo que pretende medir y predice el criterio de interés (en selección, el desempeño laboral).
- Confiabilidad: consistencia y precisión de las puntuaciones. Una prueba confiable produce resultados similares en condiciones similares.
Los tipos de pruebas que se usan en selección, según la clasificación habitual en los textos (Gatewood, Feild y Barrick, 2015; Anastasi y Urbina, 1998):
| Tipo de prueba | Qué mide | Ejemplos | Predictor de |
|---|---|---|---|
| De inteligencia o capacidad cognitiva | Razonamiento general, habilidad verbal, numérica, abstracta | Test de matrices progresivas de Raven, escalas Wechsler | Capacidad de aprendizaje y desempeño general |
| De aptitudes específicas | Habilidades concretas para ciertas tareas | Pruebas de razonamiento mecánico, clerical, numérico | Desempeño en tareas específicas del puesto |
| De personalidad | Rasgos estables de conducta | MMPI-2, 16PF, Big Five Inventory, MBTI | Ajuste al rol y a la cultura organizacional |
| De competencias | Conductas asociadas al modelo de competencias del puesto | Inventarios de conductas, pruebas situacionales | Desempeño observable en el puesto |
| Proyectivas | Aspectos inconscientes o dinámicos | TAT, test de Rorschach, test de frases incompletas | Uso más frecuente en selección gerencial o clínica |
4. Centros de evaluación (assessment centers)
Los centros de evaluación son una metodología de selección y desarrollo que combina varios ejercicios de simulación observados por evaluadores entrenados. Levi y sus colegas describieron los elementos que distinguen un assessment center de una batería corriente de pruebas: uso de múltiples técnicas, múltiples observadores, observación de conductas en simulaciones y integración de datos en consenso entre evaluadores.
Los tres tipos de ejercicio más usados dentro de un assessment center son:
- Ejercicios de simulación: situaciones que replican tareas reales del puesto (una reunión de trabajo, una presentación, un informe). Se evalúa cómo se desempeña el candidato bajo condiciones realistas.
- Role-playing (juego de roles): el candidato asume un rol y responde a un actor que interpreta un cliente, un subordinado o un colega. Permite observar habilidades interpersonales y de resolución de conflictos en tiempo real.
- In-basket (bandeja de entrada): el candidato recibe una bandeja con correos, memorandos y documentos como si fuera su primer día en el puesto. Debe priorizar, delegar y responder en un tiempo limitado. Evalúa planificación, juicio y gestión de prioridades.
5. La decisión final: cómo se elige
Al final del proceso se cuenta con varios insumos por candidato: puntajes de pruebas, evaluaciones de entrevista, informe de referencias. Para no decidir por intuición, se usa una matriz de selección que pondera cada técnica según su relevancia para el puesto:
- Definir las competencias o criterios clave que se van a ponderar (por ejemplo: capacidad de aprendizaje, trabajo en equipo, experiencia técnica).
- Asignar un peso a cada criterio según su importancia para el puesto (la suma suele dar 100).
- Calificar a cada candidato en cada criterio con una escala común (por ejemplo, de 1 a 5).
- Calcular el puntaje ponderado por candidato y comparar.
| Candidato | Capacidad cognitiva (peso 40) | Entrevista (peso 35) | Referencias (peso 25) | Puntaje total |
|---|---|---|---|---|
| Candidato A | 4 | 5 | 4 | 4,35 |
| Candidato B | 5 | 3 | 5 | 4,30 |
| Candidato C | 3 | 4 | 3 | 3,35 |
En este ejemplo hipotético, el candidato A obtiene el puntaje ponderado más alto y sería la recomendación de la matriz. El peso de cada criterio depende del puesto: para un cargo técnico, la capacidad cognitiva y la entrevista técnica pesan más; para uno comercial, las habilidades interpersonales ganan peso.
6. Consideraciones éticas en selección
El proceso de selección maneja información sensible y puede tener consecuencias importantes en la vida de las personas. Las consideraciones éticas no son un adorno: forman parte del estándar profesional del psicólogo organizacional. Las dos que más aparecen en examen son:
- No discriminación: las decisiones de selección deben basarse en criterios relacionados con el puesto. Descalificar a un candidato por género, edad, origen, religión, orientación, discapacidad o estado civil, cuando estos no son requisitos ocupacionales legítimos, constituye discriminación. Muchas normativas lo prohíben expresamente.
- Confidencialidad: los resultados de las pruebas y el contenido de las entrevistas son información confidencial. El psicólogo solo los comparte con quienes participan en la decisión y los protege de usos ajenos al proceso.
7. Línea de tiempo: autores clave en selección
8. Errores frecuentes en el parcial
9. Para el parcial
- Los siete pasos del proceso de selección en orden (definir perfil, filtrar CV, entrevista preliminar, pruebas, entrevista profunda, referencias, decisión final).
- Los tipos de entrevista, su grado de estructura y el propósito de STAR.
- Validez y confiabilidad: definiciones y diferencia.
- Los tipos de pruebas psicológicas y cuál predice con mayor fuerza el desempeño general (capacidad cognitiva, según Schmidt y Hunter, 1998).
- Qué es un assessment center (metodología, no lugar) y sus tres ejercicios típicos: simulación, role-playing, in-basket.
- La matriz de selección como herramienta de decisión ponderada.
- Las dos consideraciones éticas centrales: no discriminación y confidencialidad.
- Proceso: perfil, CV, preliminar, pruebas, profunda, referencias, decisión.
- Entrevista estructurada = más válida que la libre; STAR = Situation, Task, Action, Result.
- Validez = mide lo que debe medir; confiabilidad = mide de forma consistente.
- Capacidad cognitiva general = predictor individual más fuerte (Schmidt y Hunter, 1998).
- Assessment center = metodología con simulación, role-playing e in-basket.
- Matriz de selección = ponderación de criterios con evidencia.
- ética: no discriminación (criterios relacionados con el puesto) y confidencialidad.
10. Preguntas de autoevaluación
1. ¿Cuál es el primer paso del proceso de selección y por qué?
El primer paso es definir el perfil del puesto, derivado del análisis de puestos. Es indispensable porque establece los criterios con los que se van a comparar los candidatos; sin perfil claro, los pasos posteriores carecen de fundamento técnico y la decisión queda expuesta a sesgo.
2. Explica la diferencia entre entrevista estructurada y entrevista por competencias.
La entrevista estructurada usa las mismas preguntas, en el mismo orden, para cada candidato; busca comparabilidad y validez. La entrevista por competencias se apoya en el modelo de competencias del puesto y suele usar la técnica STAR (Situation, Task, Action, Result) para obtener evidencia de conductas pasadas. Puede ser estructurada o semiestructurada en su formato.
3. Define validez y confiabilidad. Da un ejemplo de por qué no son lo mismo.
Validez es el grado en que una prueba mide lo que pretende medir y predice el criterio de interés. Confiabilidad es la consistencia con que produce puntuaciones similares en condiciones similares. Una báscula puede marcar de forma estable 75 kilos para una persona que pesa 80 (confiable, no válida). En selección interesa que la prueba sea ambas cosas a la vez.
4. ¿Qué es un assessment center y cuáles son sus tres ejercicios típicos?
Un assessment center es una metodología de evaluación que combina múltiples ejercicios de simulación, múltiples observadores entrenados e integración consensuada de datos para predecir desempeño. Sus tres ejercicios típicos son: simulación de tareas del puesto, role-playing (juego de roles) e in-basket (bandeja de entrada).
5. ¿Qué es una matriz de selección y para qué sirve?
Es una herramienta que pondera los puntajes de cada técnica (pruebas, entrevista, referencias) según su relevancia para el puesto y produce un puntaje total por candidato. Sirve para reducir el peso del sesgo subjetivo, dejar un registro auditable del proceso y entregar una recomendación basada en evidencia.
6. Nombra las dos consideraciones éticas centrales en selección.
No discriminación: las decisiones deben basarse en criterios relacionados con el puesto, no en género, edad, origen u otros factores ajenos al rol. Confidencialidad: los resultados de pruebas y entrevistas son información sensible y solo se comparten con quienes participan en la decisión.
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